体会“沟通和合作”，我们相互了解、一起努力
商品化的ERP软件都经历过实际的检验，但为什么有些软件的实施仍然免不了失败的结局呢?这是因为ERP应用的关键在于实施，实施的关键又是在于沟通，每个企业的管理都有独特之处，从一定程度上说，每一个企业都是独一无二的。对企业的个性化的问题应该从两方面来看待，有些确实是落后的，应该改变;有的则是适应企业独特需求的好方法，应该修改系统来适应这类个性化需求。
所以，需要实施工程师与项目组成员及业务人员进行广泛、深入的沟通，只有这样，才能预见到可能出现的问题，并提前采取相应的对策。这种沟通，在实施前、实施中都需要，ERP运转中也需要。沟通越深入，成功的可能性就越大。任何企业都不会停产来实施ERP，所以，我们没有时间等问题表现出来再分析它、解决它。一切工作都必须提前，必须预见并分析可能出现的混乱，制定相应的对策，为此，沟通就显得更为重要。
许昌烟机是典型的多品种小批量机械加工企业。为了提高企业在市场中的竞争能力，实现对整个生产过程的控制和管理，缩短生产周期、减少库存积压，就必须详细的了解企业从订货到发运、从采购到库存、从计划到生产的各个环节在实际运作中的具体操作方式。
所以项目实施顾问多次留守现场，在不影响工作的前提下和具体业务人员一起发现平时的每一个操作细节。现场的业务人员也主动地讲述自己实际工作的体会、总结经验并提出了自己的看法。就这样一笔笔数据、一张张单据、一步步具体的业务操作系统地显现在我们的面前。只有实施顾问和现场的业务人员能够共同发挥积极能动作用，相互了解和沟通，共同努力才会有这样的结果。ERP作为一个管理系统，在企业的应用落到实处就是企业业务人员的日常业务。只有每一个业务步骤合理了，整个系统的应用才合理。而且在实施的过程中我们始终本着‘ERP系统是为企业做管理的系统，管理的问题必须从细微处入手’的原则。
困难和成果都成为了历史的见证
项目最关键的时候，正是2003年的4、5月份，突如其来的非典疫情，给许昌烟机项目实施带来很大冲击。然而，即便是在非典最严重的时候，我们的实施顾问与许昌烟机项目成员依然无畏地奋斗在自己的岗位上，确保了项目的顺利上线运行。
经过三个月的努力，许昌烟机ERP项目一期工程成功上线，包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业、车间统计、系统管理、弹性报表等模块全部正常运转，实施范围包括新老两个厂区。
通过库存管理系统的运行，有效地对库存物资进行控制。合理地制定库存的安全储备，在保证生产正常进行的情况下，尽量减少订货量，而在安排采购计划时，尽量减少物资在库的滞留时间，从而降低各类库存量和库存占用资金。第二步的实施通过对库存超储、积压、盘库功能的实现，尽可能减少库存积压。通过库存分析功能，控制库存资金占用。通过ABC分析，加强对重点物资的管理，并为各级生产及采购计划提供库存动态的反馈信息。
通过车间管理系统的运行，有效地控制和降低了在制品的数量，提高了车间的工作效率，部分车间岗位转换了工作的机制，简化了作业程序。单据减少到原来的30%左右，相关管理部门同时也配合出台了相关的车间管理制度。所以在车间管理中体现出更多的相关制度的调整和改变。系统同时利用车间统计模块丰富了车间的信息反馈，增加了拖期任务查询、任务状态查询和车间在制查询的功能和产量统计和工时统计的功能，配合计划任务的下达，和计划系统构成内部的小型闭环反馈。理顺业务操作流程后，过去的等工待时的现象不见了，几乎没有不合理的材料处置。同时提高了车间的生产效率，每个工作人员的工作积极性也被带动了起来，一个良性的生产管理日见雏形。
生产计划系统调整以后，更加体现出它在企业应用中的重要性，生产计划效率也提高了不少。具体表现在，和供应商的反复业务少了，库存资金在上线的第一个月就降低了13%。库存的周转期，由上线后第3个月的统计结果显示比前年的统计结果缩短了20%左右。如此大的进步，是计划部门甚至项目小组的实施人员在实施起初所没有想到的。其次，在使用计划模块后，生产部门也明显感觉到生产受业务需求的影响小了。日趋均衡的生产不仅减轻了他们的生产任务量，更重要的是给企业带来了喜人的效益。
采购系统进行了合理调整以后，收到的效果也十分显著。增加了接收的环节，规范了以前的业务，合理地将采购到货、检验以及入库的三个步骤分开处理，弥补了以前企业在采购到货过程中的缺失。同时完成了对以前那些纷繁复杂的采购形式的合并，在适当的环节上增加或则减少操作步骤，使采购形式趋向于规范。以前不同形式的采购统计起来大约有16种之多，借购，调购，换货..等等，但其中的大多数是业务不规范造成的。在调整合并后，只有两种采购协议类型，两种订单类型和两种接收方式，不仅规范而且变得比以前的业务模式更为灵活。采购计划的应用使大规模的为生产制造的采购需求、车间需求、库存计划需求和企业各个部门的材料申请完整而又合理的统一到了一起。采购系统上线后，以前堆在采购部门桌头那些厚厚的单据少了,电脑里综合的信息多了;繁忙的电话少了，供应商的会议多了。以前采购的业务员们忙的是如何把订购任务按时地完成，现在采购员们更关心如何管理好供应商，如何更有效地降低采购的成本。
其实，上述业务调整只是许昌一期项目中涉及的业务调整中的一部分，但在每一个环节，都能够取得如此巨大的成果，不是依靠某个子系统功能的有效应用就可以达到的效果，而是整体业务流程的协调一致起到的作用。我们在许昌项目的实施中所体会到的再次验证了一条基本原则:管理系统在企业中的应用就是‘建立合理而规范的业务流程’。 合理的业务流程是ERP管理系统给企业创造价值的前提。同样，只有为企业创造出更多的价值，企业才可以认同我们的产品和服务。
复合型人才成长
“依靠企业的人员来推进系统的实施”，这是许昌烟机实施一贯所尊崇的原则。在企业推进信息化的过程中，我们明确的意识到，依靠企业的人员来推进系统的实施是我们实施的原则、方法更是我们的义务。中国信息化改革的推进，仅仅依靠专门搞信息化管理的企业是远远不够的。真正的改革任务是由那些从企业中成长出来的复合性人才来完成的。
在项目实施的过程中，随着系统实施的不断深入，一大批懂管理有技术的复合性人才成长了起来。企业的领导层也已经注意到这一点。在去年年终的岗位调整中，为了进一步加快企业信息化改革的步伐，企业的领导班子把一批新成长起来的骨干摆在了重要的位置上，而其中不乏企业项目小组的人员。我们一起奋斗的经历不仅使他们在短时间内熟悉了企业内部在各个环节的业务，锻炼了他们能够从一个更高的层面上考虑问题的能力。同时这也是他们在工作中能够勤于思考，勇于创新的结果。
复合型人才的成长也为我们在企业进一步推进信息化改革奠定了扎实的基础。
