“在民航业我们是最早的，我们基本达到了预期目标，今年我们要继续推进ITIL第三期项目。”海航信息系统有限公司(以下简称“海航信息”)的董事长兼CEO喻龑冰显得信心十足。
IT陷入泥沼
成立于2000年的海航集团有限公司(以下简称“海航”)是国内民航业内最吸引眼球的公司之一。当时众多地方航空的市场开始走向萎缩，而位居天涯一隅的海航却开始将产业链延伸到机场、酒店、旅游等产业，在重组了长安航空、新华航空、山西航空等航空公司之后，一系列动作让海航开辟了独有的生长空间，成长为继国航、南航、东航之后的第四大航空集团公司。
不过，生存的蜕变往往经历一系列的阵痛。当海航的IT员工将IT系统拉入那些新并入的企业，希望对其进行集中管控时，他们开始感到力不从心。当时负责这项工作的是海航信息。2000年5月，这家公司从海航计算机中心独立出来，初步将海航作为客户来对待。
当时的问题出现在运行保障部：每天这个部门需要处理来自全国各地的IT问题，但是光是来自海航股份运控部的电话近乎24小时不断。“我们陷入了很被动的状态，不知道什么时候会有一条短信、一个电话进来，也不知道会发生什么故障。”时任海航信息运行保障部经理的喻龑冰感到了前所未有的压力。
更让他郁闷的是，有的员工干完活后没有详细的流程记录，经常是干到半截干不下去也不及时给他反馈，往往等到客户投诉到上级领导后，他才被告知。而他手下的员工的工作量也在增加，“平时我不敢出远门，每次节假日旅游高峰我们更忙着加班了。”时任运行保障部的运维经理姜雄称。这样的局面令人沮丧。
试水ITIL
2003年初，随着海航集团发展步伐的加快，海航信息已经意识到IT服务应该向更高层次的主动服务发展，喻龑冰和他的团队决定要寻找解决问题的办法。
他们想到的解决工具是ITIL(IT服务管理，英国国家电脑局(CCTA)于上世纪80年代开始开发的一套IT业界的服务管理标准库，作为外包服务供应商采用的模式)。ITIL在欧美国家使用广泛。大多数的使用者认为，ITIL是一种把IT当业务来运营的方法，不过，由于新手段的引入有一段滞后期，以及企业的IT发展尚未到达需要ITIL进行管理等原因，当时国内的使用者并不多。
而在当时几家提供ITIL的软件服务平台的供应商中，惠普适时推出了相关的培训。喻龑冰与姜雄开始参加这家公司提供的培训，学习了ITIL的一些流程和一些理念。随后他们回到团队中做二次培训。2003年年底，他们花费了几个月的时间，将所有的流程和组织架构都梳理了一遍，并在体制上做了一些改进。但当时他们没有马上找IT咨询公司。喻龑冰说，“我们当时并不知道自己要什么，如果盲目找一家公司，他们也不会知道我想做成什么样。”让喻龑冰至今耿耿于怀的是，当时他们需要的是一家有实际经验的IT咨询公司，而非仅仅提供一个软件平台，但是当时国内实施ITIL的企业廖廖无几，即使已经实施的，是否成功也值得考量。即便是较为资深的惠普，也是大约在2000年将基于ITIL的理念研发的一些产品引进中国，引入IT咨询公司一事还有待观望。
不过ITIL还是需要在一个软件平台上来实现。为了谨慎起见，他们试用了惠普公司免费提供的license软件。此后，他们不断在这个平台上实践并调整他们对ITIL的理解，包括事件管理如何做、问题管理如何做等等问题。他们最终建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，初步建立三层服务支持模式。
