作者李实恭博士/IBM中国研究中心技术长暨副院长
在现今的产业环境里，各行各业或多或少都面临比过去更剧烈且频繁的变化，这些变化可能来自市场竞争、客户需求、创新科技、及相关政策法令等。加上全球化的布局趋势，也为企业在成本及供应链的规划，也带来许多挑战。
既然过去的经营模式已经不再适用，许多企业纷纷寻找新的解决方法。IBM提出的‘随需应变’，就是协助企业找寻转型的方向，为客户解决问题。这个引起业界广泛讨论和客户询问的概念，幕后的推手与功臣之一，就是IBM研究中心。
IBM全球共有8个研究中心，中国研究中心成立迄今已经10年。IBM成立研究中心的宗旨，就是‘前瞻性思考’以及‘为创造价值而创新’。1970年代，IBM研究中心只做纯科学研究，研究方向都是依照公司的指示。到了80年代，研究中心开始注意如何使IBM的产品做得更好，但基本上研究工作还是比较封闭式的。90年代起，IBM研究中心的科学家们逐渐走出实验室，亲自拜访客户，为客户解决问题，如调整供应链、不同系统之间的整合、业务流程重新设计等;此外也开始和客户进行策略合作。2000年以后，IBM研究中心充分运用累积多年的经验和资源，因应产业趋势提出‘随需应变’的概念，试图创造更高的价值。
迈向随需应变 有3个不可或缺的条件
随需应变的目的是以最适当的方式运用时间、人力和技术资源、费用和报酬、以及有形的设备等，以创造最大的价值。这和某些人认定的‘随需应变的企业’(on demand business)的概念，例如适应力强、能随着环境灵活应变等有很大的出入。企业要能做到随需应变，有3个不可或缺的条件，那就是充分运用资源、机动回应环境变化、和具备再生的能力。
以许多IBM客户常遭遇的状况为例，在企业里要做一些事，总是面临资金不够、人员不够、能力不足各种挑战。当资源不够，而企业又必须改变时，首先得放弃那些比较不重要的事，这就是‘专注’(focused)。其次必须建立一个可变动(variable)的结构，例如有些工作可以外包给其他业者做，如此就能把固定费用转为变动成本。我常建议客户要懂得善加运用(leverage)产业中别人提供的服务，否则自己所有的资源都被绑住，跟一些本来无须竞争的对手竞争，企业的资源当然显得不足。当企业遇到‘资源’的问题，必须要改变原有的观念、方法、和行动，否则就算有再好的技术，也不可能变成‘随需应变’的企业。
另外，产业的结构常常会随着时间改变。以台湾产业最熟悉的制造业为例，早期制造业都是垂直整合，而且执行效果非常好。随着产业发展，垂直整合的方式逐渐无法维持利润，企业必须寻求新的生存方式，因此开始研究许多不同的方法以提高效能，让装配做的更好，后来全部改为自动化，甚至外包给其他业者做。什么样的业务适合外包?一般来说，如果这样东西具备像水电一般的特质，要用的时候一开就有，那就非常适合外包。但如果是和企业核心竞争力有关的就不适合外包，而是必须更专注地发展。
至于所谓再生(resilient)，就是遇到问题时，不一定非得要恢复到原来的状态，而是能够转变成更能创造价值的状态。这基本上与企业的流程和基础建设有着密切关系，例如在SARS期间，有很多事情不能做，企业被迫必须做一些改变。这时候就看企业的基础建设是否能够支援这些改变?有些企业能透过网路或电讯和国外保持联系，营运所受的影响就不大，甚至可能因此增加沟通弹性，并降低营运成本。
随需应变的企业拥有3个特色
随需应变的企业应有3个特色。第一，它是一种强迫性的改变，必须有自觉，有计划。第二，它必须从企业的层面来思考:这么做的目的是什么?公司要变成什么样子?第三，它必须从产业的层面或产业价值网络来思考。虽然过去许多企业也试图转型为随需应变，但往往在过程中遭遇许多阻力，失败的例子也时有所闻。尽管随需应变并不容易，但绝对是可以做得到的。转型失败的原因可能是企业的自觉性不足、执行力不够强，或者没有好好地规划、运用好的技术等。
当企业面临转型，经营团队或咨询顾问经常会先定义出‘现况’(As Is)与想要变成的‘未来状况’(To Be)，然后规划出执行的路径和蓝图，再开始执行。事实上，执行时不可能完全照着计划，因为改造需要时间，在过程中就可能不断地发生变化。例如，大力支持改变的CEO下台，或者因为市场分析师认为企业的改变不切实际，使得该公司股价下跌，压力也随之而来。此外，资源分配也是经常被检验的，许多看不见的成本陆续浮现时，痛苦大多来自内部反对的声浪，这些因素都会拖累改变的速度。
客户通常遇到的状况是经营团队会在公司由‘现况’变成‘未来状况’的过程中，一再地修正脚步，因为公司在改变，竞争对手在改变，市场也在改变，所以转型必须是持续进行的改造工作。一个随需应变的企业，它所作的每一件事都必须对公司‘当下’的存在是最重要的，而不是对‘未来’才会发生的需求预作准备。如此一来，资源配置的效率才能达到最高，而经营团队推动变革的压力也会减轻。
