上周四(1月13日)，百安居将自己的应用管理软件系统外包给了IBM。这是百安居近三年来第三个IT管理外包项目，也是中国零售行业的第一个应用管理外包的项目。
百安居中国区总裁卫哲向记者透露，2005年，百安居将增加12家至14家新店，此前经过四年多的发展，百安居在中国12个城市拥有21个店面。
“这是我们在中国零售业2005年最关键一年的拓展。外包将使我们从庞杂的IT管理的痛苦中解脱出来，我们可以集中精力，抓住全面开放的机遇加速发展。”他表示。
将账款结算、物流配送、库存管理等方面的IT后台支援外包给IBM被卫哲喻为把自己的“大脑”外包。
建材零售的特点
与百安居零售业务相关的IT服务主要有三部分：开店支持系统(也即是前台与消费者有关的POS机系统)、日常系统的支持服务和核心业务的后台服务(ERP软件的托管服务)。近两年来，百安居先后把开店系统和日常系统的支持服务外包给了一家IT公司和惠普公司。这两项业务被卫哲分别比喻为“脚”和“手”：“开店系统外包可以使我们走得更快，开店速度更快；惠普帮助我们进行的日常支持服务，相当于我们的两只手，保证我们每天正常工作；今天托管给IBM的ERP(企业资源计划)系统，相当于百安居的大脑。”
与食品类超市(如沃尔玛等)和百安居英国总部的业务相比，百安居中国的业务非常复杂。这是其外包的直接动因。
百安居这种建材超市与食品类超市相比，拥有很多特殊规则的商品，有些产品商店里面没有，需要订制。不能像食品超市一样，顾客拿了货物通过POS机购买商品就可以走。消费者在百安居购买的产品每一个都是特殊订单，都意味着商品信息要传递到供应商那里。所以IT后台比其他零售企业重要。“如果是食品超市的话，八至九成依靠前台的POS机的可靠性，对于我们来说，每一个订单都要走到ERP系统中去，供求量非常大。”卫哲称。
和百安居总部英国相比，百安居中国业务的复杂程度体现在商品种类比英国多，英国5000多万人分布在英伦三岛，地域差别不大。中国消费者地域差别很大。后台数据库的商品数量是英国的三倍。中国华南、华东与华北差异很大。单个门店通常有5至6万种产品，全国则有20多万种品种。IT部门定位“我们关于外包管理的KPI(关键绩效指标)描述，有一本书厚，详细规定了外包的协议。其中包括响应速度、数据准确性等指标，保证外包质量。”
卫哲自称对于计算机和服务器等IT硬件型号根本不清楚，但是，“我们有很多指标KPI，比如速度，我们只管速度就行了，速度不到就是IBM的问题。由IBM来决定，提高服务器的级别或者CPU增加”。在KPI指标中，对于双方的权利和义务规划得非常清楚。
“每个人最重要的是大脑，腿不好走得慢一点，手不好，吃饭慢一点。大脑不好就没有办法生存，所以我把大脑的留到最后。”
不断外包之后，怎样定位公司的IT部门？对此，卫哲的回答是全公司所有部门的定位都围绕：赢利。而IT部门的定位也要赢利，要把IT变成利润中心。
整个百安居处于桥梁地位，右手是消费者，左手是供应商。如果要让IT部门成为利润中心，要从两个方面入手。
2004年，百安居IT部门去年成功升级了前台的VIP卡系统，使百安居的团队的销售额增加了170%。虽然这并非全是IT部门的功劳，但“IT不是万能的，没有IT是万万不能”。
