消灭信息孤岛
清华紫光ERP系统在2003年SARS最严重的6月1日启动，4 个月时间，11 个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡命运。在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP项目实施方法论中的关键成功要素。
一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策;同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。
ERP实施与管理变革充分结合：在ERP实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线;在ERP实施之前已经进行了业务流程重组，大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。
高度重视知识转移和应用：通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试，并颁发上岗证，确保培训质量。采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录像的方式完整、系统地准备培训的录音、录像资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持，就完成了全国外地10个平台的上线培训和支持。
凭借诸多成功的关键要素，在短短四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31个公司代码，93个利润中心，204个成本中心，162个新增报表，94张单据，230个销售区域，15个信贷控制范围，工厂15个，库存地194个(上述概念均为SAP概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。
在业务方面，紫光各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。
在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。
紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。
紫光不平凡的信息化建设历程经过14个月，管理咨询、平台改制、SAP 上线，环环相扣，步步为营，使我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP扮演了重要的角色!
