商业智能(BI):商业智能(Business Intelligence)是使企业能够在任何一个时点获取、分析和分享信息以了解其自身的运作情况的软件。一个集成的商业智能套件能快速地从离散的数据源获取数据、组织数据和分析数据以产生相关的信息。相关的信息分布于整个企业组织，用于改善企业的决策并减少企业从认知到行动的时间。
平衡计分卡(BSC):平衡计分卡(The Balanced Scorecard)由哈佛大学Kaplan教授在90年代初基于普遍存在的企业的战略往往与年度的目标或预算脱节的现象而提出的战略实施管理的优秀工具，它是目标管理理论和实务的新的发展，突出之处有两点:其一是将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务、顾客、内部过程和学习与成长方面;其二是将不同类型目标之间或同一类型目标的不同指标之间建立了先行与滞后的关系，从而形成了目标和指标之间的因果关系链，企业要得到“果”就必须先控制“因”。
一、集团背景介绍
广晟资产经营有限公司(以下简称广晟公司)是广东省省直属4家资产经营公司之一，于1999年12月30日正式挂牌开业，代表省政府持有和运营军队、武警部队、政法机关移交企业和原省电子工业总公司，中央下放广东的有色金属企业等国有资产以及中国电信股权。广晟资产经营公司总资产281.3亿元，注册资金10亿元。现有一级集团企业10户、4个直属单位，二级全资、控股公司118户，其他(含参股)公司22户。上述企业主要从事电子信息产业，有色金属(采掘)业、工程建筑业、酒店旅业、房地产业和医疗制药行业，主要分布在广州、深圳、珠海等经济较发达城市。
链接:集团组织架构
广晟公司组织结构图
二、集团管理模式与战略目标
由于广晟公司成员企业成份比较复杂，基础条件不尽相同。在组建之初，各成员企业曾出现过分散经营、分权管理、各自为政的现象，集团总部难以实施有效的监管。
为实现广东省政府和省国资委下达的“提高国有资产的营运效率和效果，长期保持国有资产的保值与增值能力，持续地维护和提高国有资本的回报水平”的企业目标。广晟公司董事会提出以下发展战略:
“以发展为主题，以结构调整为主线，以改革改制和科技进步为动力，以资本经营为主营方向，全面推进广晟资产经营公司的改革与发展。”
——广东省广晟资产经营有限公司 董事长 李进明
广晟公司经理班子根据上述战略目标提出以下发展策略:
“2002年底前通过调整与规范动作而打好基础;2005年底前取得长足发展， 提升公司整体综合实力;到2010年，将广晟公司全资、控股企业建成以电子信息和采掘业、工程建筑及房地产、酒店物业和医疗医药业四大主导产业为主的多元化综合性的大型国有企业。”
——广东省广晟资产经营有限公司 总经理 钟金松
具体思路:
集中资源加快发展:四大主导产业(电子信息、有色金属采掘加工、工程建筑房地产物业、酒店旅游及相关产业)，培育专业化、集约化、规模化的一级集团企业，确立广晟重点扶持对象和发展方向。
全面推动资产经营加快资本扩张:一是依托利用“中金岭南”上市公司，注入优质资产和优良项目，盘活存量资产和搞活国有股权，充分发挥上市公司在资本市场的融资作用，以实现资产优化重组和资本的合理扩张;二是重点发展高 科技项目和较具实力及发展前景的企业二板(或香港创业板)上市;三是进一 步利用有形和无形资产，实现银企合作，进行国内国际融资。
综上所述，该公司集团的管理模式将表现出战略控制模式的如下特点:
强调对下属企业集团的授权经营方式与资产经营公司作为投资者的及时和定期的监控方式的高度结合;
从控制的焦距点看，主要强调资产经营公司通过全面预算对全年指标的下达、资源的调配以支持年度目标的实现和行动计划的完成;通过对下属企业的财务和会计信息的随时或定期查询、报告和分析，发现计划执行过程中产生的例外和异常并及时采取行动;
从绩效考评的KPI看，侧重于财务指标，适当考虑业务指标。
链接:战略管理的小知识
战略目标的制定与企业其它管理阶段有着密切的关系，构成了以战略目标为先导的企业绩效管理循环，如图所示:
企业绩效管理循环图
该循环包括将战略目标分解成年度目标、拟出实现年度目标的行动计划;根据行动计划对人、财、物资源的投入要求编制年度预算进行资源配置;对预算的执行过程进行监督、报告;对报告进行分析以了解企业的经营风险、财务风险，实际与目标或预算的差异，并在报告的基础上形成对企业效绩的评价，分析和评价的结果可能会影响到实际的执行过程，也可能影响到年度目标的调整、战略目标的调整，今后目标的制定。
