长江三峡总公司是从事多项大型水电工程建设投资、生产运营和多种经营的特大型国有企业集团，建设统一的财务管理和业务运行信息平台对集团来说具有重要的战略意义。从03年集团上ERP项目至今，已经走过了五个年头。在这段时间内，项目是如何实施的，集团的战略发生了哪些变化，ERP系统给集团带来了怎样的好处……带着这些问题，记者采访了长江三峡开发总公司资产财务部总会计处副处长任涛先生(下称任处长)，让他来解除读者心中的谜团，学习国有企业是如何上ERP项目的。
03年公司业务加重 上NC刻不容缓
2003年初，三峡工程实现了水库蓄水、通航、发电等。经国务院批准，中国三峡总公司在金沙江上游相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。在这种情况下，长江三峡开发总公司由原来单一的项目建设法人过渡为一个投资主体，同时管理多个跨地域的项目。在这种转变下，对于企业的集团管理提出了更高的要求。因此公司建立了“资金集中收付、会计分级核算、全面预算管理、数据综合分析”的集团公司财务集中管理体系。经过多方考察，公司最终选择了用友NC的解决方案。
项目前期准备充分一把手支持起决定作用
在真枪实干的时候，长江三峡开发总公司遇到了很多困难，并一一攻克，但是眼前面临着一个最大的困难：整合。一是重新整合财务体系和整体业务流程再造。对于这个问题，公司早做了准备。在前一年的经理办公会上就提出了调整原有财务机构的预案。任处长想到这些，不禁说这个过程是非常痛苦的，涵盖了除了信息化之外的难点;二是对会计核算的流程进行再造。在这一年三峡总公司编制了厚厚的4本财务核算规范(《三峡总公司会计核算办法》)，他边说边用手比划出大概6cm长的厚度。
项目前期，任处长印象很是深刻，他认为这是整个项目最困难的阶段。不仅体现在核算的变化，技术上的难题，更是下属员工思想观念的转变和操作习惯的改变。在这过程中，任处长认为长江三峡开发总公司的“一把手”对项目的支持是至关重要的，“如果没有总经理办公会的大力支持，项目就没办法推动下去，不过还好没有特别顽固的“钉子户”阻碍项目的进行。”任处长风趣地说。经过近两年的努力，长江三峡开发总公司的ERP项目完成了基础的框架的体系的建设这第一阶段。后续的阶段正在分步实施。
因地制宜 实事求是上系统
03年，集团的一些变化导致了公司财务的集约化运营。从93年开始，长江三峡开发总公司总公司投资近一个亿的的信息管理系统在10年当中发挥了巨大的作用，财务核算是和工程紧密相连的，工程的每一步都在系统里，包括混凝土浇筑，浇筑到什么程度，由监理进行监督完成后，才能进行财务结算。可以说这个系统在工程建设管理上有着不可替代的作用。同样扮演不可替代角色的是EPMS(电力生产管理系统)，它在葛洲坝电厂和三峡电厂对电力生产的管理也是起着不可或缺的作用。出于这些考虑，三峡公司认为软件必须以开放为前提，能够进行外部数据交换，不用全新购买所有的模块，采取因地制宜、实事求是的策略。整个不到1000万的投资用在了财务系统和人力资源系统上。在实施的过程中，用友的数据交换平台可以满足公司接受各系统的数据，包括财务数据、固定资产数据。
部门分工明确 安全防范设专岗
长江三峡开发总公司设有专门的信息中心。信息系统在建设过程当中，信息中心主要负责系统的建设，资产财务部主要业务的需求，信息中心负责系统建设和系统维护，包括数据库维护、服务器的管理等。公司明确了各自的职责，涉及到业务方面的事情是由自己来负责，涉及到技术方面的问题是由信息中心来负责。一般是由业务部门提需求，然后进行协调，形成实施方案，最后由信息中心来实施。
在企业信息化的建设过程中，信息安全意识和安全措施都是比较薄弱的环节，尤其是财务系统。在这点上，长江三峡开发总公司做了周密的部署，他们认为风险来自两个方面，一个是技术风险，一个是业务风险。技术风险主要体现在数据的丢失与篡改，对于这个问题，主要解决手段主要靠数据灾难性备份和严格的权限管理;在业务风险上，公司用了“数据稽核”这个岗位加以防范，由资产财务部设置专人专岗来完成，并且每个季度出一份“数据稽核报告”。
