四 感受与体会
客观地讲，企业近几年的突飞猛进与信息化的应用效果是密不可分的，但更重要的是伴随着信息化的实施和推广应用，员工的观念、技能得到很大程度的提高，企业的基础管理不断向科学化、规范化迈进，这些都在潜移默化地构筑着南防集团的核心竞争力，正如05年公司的《行政报告》中提出“要借助于网络化实现组织管理的扁平化”。回顾南防近四年的信息化历程，有经验、也有教训，归纳几点与大家共勉:
1 内需驱动是根本
我们是在国家大力倡导制造业信息化之前就已开始着手，不是为了走形式，摆样子，图名誉，要拨款。可以说每一项建设和投资都是我们自筹资金，从实际出发，根据企业内部的需求而定。
2、领导重视是前提
项目的实施、推广处处体现“一把手工程”的核心和要求。要求中层以上领导干部务必做到思想上重视，行动上参与，道理上明白，必须身体力行，学会信息化系统的使用，能站在企业管理高度发现问题、提出问题。
公司高层在各种场合明确表示:“在信息化实施过程中，不管哪个部门、哪个人出问题，都要坚决追究责任，出问题的领导下台，员工下岗”;并要求“只要信息化系统有一家完全成功的，我们就没理由失败，如果失败肯定是我们自己的责任。”
3、诚信合作是条件
供应商的选择一定要慎重，一定要选择相对于自己整体目标而言属于成功、诚信(公司文化、经营理念等)的供应商，要求其在本行业或相近行业有较大的技术、专业优势和较多的成功案例。供应商一旦选定，双方必须有充分的信任、理解、沟通和支持。
南阳防爆集团正是基于这样的全面考虑选择了北京机械工业自动化所作为长期的合作伙伴，双方结成一个利益共同体，按双赢目标共同努力。
4、统筹规划、效益驱动是原则
信息化自身就是一个企业级的集成应用，各个单元技术及业务管理高度共享、协调和统一，相互补充、相互制约，任何一点的不慎都有可能导致返工或失败，所以必须高瞻远瞩、系统规划。
由于信息化贯穿企业的所有业务，所以不可能一蹴而就，特别对于国有或国有转制而来的企业，由于员工的观念、思想、技能等的影响，其实施难度自然增大，对于部分企业而方甚至个别高层领导初期也是将信将疑。因此，为了保护大家对信息化的激情、引导大家接受信息化、促进信息化的更快发展，就有必要让高层、中层、员工尽早看到收益，竖立信心，而坚持效益驱动、先易后难就是最好的实现方法。
要想做到效益驱动，必须按分步实施的思路确定阶段目标，应用一段时间后要回头看，深入分析软件系统的功能，知道哪些功能用了，哪些没用，什么原因没用等，不断挖掘软件功能，充分利用系统中的数据，总结取得的阶段效益。
5、“双向位移”、“先死后活”是理念
信息化的核心是管理，对于中国的绝大部分国有企业而言，都面临着ERP的思想如何与传统的手工模式或观念的融合问题。“双向位移”是指在实施初期进行管理流程论证时，企业的管理模式尽最大可能向信息化系统靠拢，若经分析属于企业自己的产品或管理的独有特点，也可对系统流程进行适当调整或开发，但千万不能一味地修改系统，一定要坚信软件已经过很多企业验证，功能稳定，流程科学、规范。
一旦管理流程确定、批准，任何部门或个人都必须“先死后活”，先执行，待运行相当长一段时间后可再优化、提高。
6、执行、考核为手段
信息化的实施有大量的工作要做，需出台繁多的规范和制度，由于信息化自身的特点，对大家的工作质量和业务规范要求都有不同程度的提高，任何一个细小的错误都可以酿成不可预见的损失。所以必须强调员工日常行为的执行力，加之信息化的工作量是浩繁的，还需要必要的激励、考核措施。
7、数据质量为基础
信息化就是数字化，数据化依靠的数据，因此数据的准确、及时、规范至关重要;信息化也是集成化，因此要求企业从订单、采购到生产、销售每一个业务环节都不能有任何的“基本可以、差不多、99%”，必须要求100%。
8、坚持培训是需求
信息化仍属于一个全新事物，对于任何企业而言没有现成的经验可以参考，加之老员工的计算机应用水平不高，受传统手工管理模式影响较深，思想观念和工作习惯很难马上适应，因此搞好员工信息化培训非常必要。
必要的集中或填压式培训是必须的，但更主要是要以自学为主，责任主体到位，告诉其信息化职责、任务是什么。
9、实施队伍是保障
信息化是一项长期复杂的工程，由于涉及IT技术、专业业务和管理思路，对相关人员的素质要求相对较高，高素质的人可以促进信息化项目的快速实施，好的信息化项目也可锻炼、培养不少复合型人才。从企业的长远、持续发展来看，有一个价值理念优秀、忠诚企业、思路清、能力强的实施队伍至关重要。
五 结束语
南防集团的信息化已步入一个十分重要的关口，乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。我们南防人将继续努力沿着既定的规划，朝着既定的目标奋勇前行，坚定不移地加大信息化的实施、推行力度，按照数字化企业的要求，把南防集团建成国内有较强竞争力的信息化企业。
