应用背景
清华同方计算机产业形成于1997年。作为清华同方股份有限公司信息产业的领军企业，清华同方计算机系统本部一直专注于INTERNET接入设备的研发、生产、销售和服务，截至2002年，产品线已涵盖台式PC、笔记本电脑、服务器、移动存储类产品、数码产品及家庭和行业应用解决方案等。据IDC、CCID等国内外数据调研机构统计，清华同方电脑产销量现已跻身国内三甲、亚太十强。本着 "科技服务社会" 的企业理念，清华同方计算机系统本部通过遍布全国的2000余家代理商和1000多家专卖店，帮助广大用户感受与世界同步的科技发展步伐。公司600多名员工形成了极具竞争力的研发、营销队伍，不断致力于技术和产品创新，以全面提高企业综合实力。
清华同方电脑原有一些部门已建构了计算机应用管理系统，例如财务为金蝶套装软件(K3)，储运、商务为独立客制化的软件，但功能尚不完善，资源也未完全整合。员工通常要耗费很多时间在资料重复输入及系统资料转进转出等作业上，而在信息共享与取得环节上却往往忽略。
随着企业的成长，清华同方电脑日益感到信息化的重要性。经过对众多管理软件功能与整合规划能力的甄选，和对众多公司顾问实施力量的比较，清华同方计算机系统本部最后选择了有着20多年管理经验积累的汉康公司，及经过几千家客户磨练使用的NETUP-ERP系统。
汉康顾问组于2002年2月26日进驻清华同方计算机系统本部，在签约前彼此都已深入了解对方，清华同方电脑对汉康ERP实施方法有一定的了解并充分相信汉康的ERP实施能力，汉康也充分了解清华同方电脑的现有作业状况，在双方的协商下确定了辅导总排程。
ERP项目实施前，汉康公司先对清华同方电脑中高阶主管做了两次很重要的培训，一是管理导向：使清华同方电脑各管理阶层在ERP项目启动前，了解信息化系统的特质及实施过程中常见的错误认知，从而建立正确的新观念，使其在ERP实施过程中能主导部属做好必需的行为变革。二是项目管理：了解公司实施信息化专案的重要性及实施信息化系统应有的认知，说明专案管理中规划、运行和控制的一般技巧。同时协同清华同方电脑共同撰写出《清华同方计算机系统本部ERP项目管理办法》。
项目管理
专案组织、职掌
两层式的专案小组：导引委员会，专案小组。
导引委员会的职责：策略拟订，方向引导，绩效考核。
成员：高阶及一级以上主管。
当然委员：专案经理。
专案小组的职责：项目规划，执行及检讨。
成员：各部门主管及主办人员。
当然委员：信息主管。
专案规划
ERP实施总排程。
ERP实施工作细项：每月拟细项排程,与执行报告,以掌控专案进度。
项目执行与控制
导引委员会 每月4号 开会一次,由导引委员会主席负责召集之。 会上由专案经理提交计划执行报告并提呈问题点,交由委员会讨论与仲裁。
专案小组 每隔两周周二 开会一次,由专案经理负责召集之。 并指派人员记录内容,供各单位参考。
实施历程
在总目标和资源确定后，就开始具体而又细致的工作，主要几个阶段如下：
3月份主要是建立系统测试与培训的环境、各模组操作培训、确定并编撰清华同方电脑相关基础数据编码规则。
4月份主要是在各单位对ERP系统有一定的了解与认知后，以汉康提供的一般制造业的信息化标准流程为参照，就企业的八大职能循环近30多个子流程，与同方电脑相关部门经理逐一讨论，将同方的实务作业流程与ERP系统所提供的流程作一一映射(Mapping)。整理并完成清华同方电脑实施ERP系统后符合自己实际需要的信息化流程，同时对参加ERP课程的学员进行考核，开始准备基础数据。
5月份为系统数据转换阶段，这阶段主要完成了基础数据的输入与检核、权限的规划与建立、权限申请作业流程、企业各职能整合流程的再次确认、设计用户需要的非标准报表和界面、资料导航模拟上线状况。系统开帐前教育训练，初始数据收集、盘点、数据维护和系统切换。
5月24日至5月28日系统开帐作业，将收集的原始数据维护于系统中，29号正式开始了系统的切换工作。考虑同方电脑的销售模式，营销系统与原有系统并行一个星期，采购及库存系统5月28日正式切入新系统中。
