南京普天通信股份有限公司是中国普天信息产业集团下属的生产大型通信设备的集团型企业。共拥有14家控股子公司，已形成以数据网络设备、配线设备、无线设备、电气设备、光电传输、综合布线设备等六大产业为主导的多元化经营格局，年收入7.5亿人民币，员工总人数1729人。该企业的ERP项目选用东软ERM-POWER软件，自 2002年7月1日正式运行。具有如下特点：
> 覆盖面广(6个产业中涉及4个产业)
多种经营模式并存(政府合资经营、民营、中外合资经营)
> 地区分散
既有面向订单设计、制造的小批量、多品种的生产方式，又有面向库存、面向市场预测的大批量的生产方式；既有典型机械加工、又有流水线装配、还有定点装配。
> 多种销售、采购模式并存
该项目的成功实施，优化了企业业务流程和管理模式，规范了各个管理环节、细化了权责分工，提高了各层人员间信息的反馈速度和准确性，使集团的管理机构更趋近于扁平化，提升了集团整体管理控制水平，实现了管理精细化：管理对象可以对企业的下属工厂、分公司、部门，甚至对个人，完善了岗位责任和岗位评估体系；核算精细化：可以根据需要对单一品种进行核算，或者对个人核算、对单个部门核算，甚至逐笔业务核算;决策精细化：使决策者可以对各个业务环节和具体状态从微观进行监控、宏观进行决策。
此外，在产品报价、保障产品交货期、降低库存、减少物料消耗、强化成本核算、辅助决策等诸方面发挥了巨大作用，实现了物流、资金流和信息流的动态统一，在T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面提高了企业的综合竞争力。
普天：将应用从复杂变为简单
早先，由于MIS、财务系统信息孤岛般地运行了两年见不到什么效果，大家议论纷纷，企业管理部门背负了不小的压力。2001年7月普天OA系统投入运行，获得意想不到的成功，体验了办公自动化方便快捷好处的普天高中层领导对信息化有了新的认识。"刚巧国家提出'用信息化带动工业化'的新要求，整个集团企业要在提高成本管理、质量控制、市场快速反应、总公司决策能力等方面更上一层楼，借助信息化手段已势在必行，上ERP正好是趁热打铁。"秦臻如是说。
一把手坐镇排阻力
由秦臻他们撰写的一份关于建设ERP系统工程的报告摆在了南京普天通信股份有限公司副董事长、总经理兼党委书记励伟德的办公桌上。报告总结和梳理的有关普天的问题触目惊心：客户档案不健全，分析跟踪困难，难以及时满足客户多样化、个性化需求;销售端不清楚合同执行情况和成品库资源，无法准时供货;销售与财务管理脱节，应收款、拖欠款催讨出现问题;成品基础数据和BOM表不完整，不能有效控制产品和核对生产成本核算;销售、生产、采购衔接不好，供应商管理不到位，仓库信息及时、准确性差，出现缺料停工待料、库存积压、资金周转慢……。作为普天的导航人，面对激烈的市场竞争，励伟德的压力本来就不小，面对报告列举的问题，思考着建设ERP的设想，他坐不住了。他知道，对公司每天财务现金流量，成品、半成品、原材料库存，资产、银行贷款流转，合同签订和执行，主要零部件生产进度，外协单位合作状况了解不清，将意味着什么。他等不及了，他迫切需要先进的ERP系统的支持。
多年实施信息化工程，秦臻的最大体会是，三分技术，七分管理。他认为，上ERP系统的最大难处是排除来自方方面面的干扰和阻力，往往关系协调不好，剪不断，理还乱。对管理部门来说，钱就是权。一旦上网，钱就"透明"，钱一"透明"，权就减弱。比如，过去，采购员购买的原材料和设备经过检验、入库，才送到领导那里审批。即便是花大价钱买来的东西，内中的隐私也不太容易被发现。采用ERP后，各类货物价格被限定死，采购的物品一旦超过规定的价格警戒线，系统会自动报警。采购单执行不下去，非得有权限的领导来处理，回扣、私下交易得到有效控制。同样，管理部门的小金库、资金流转和分配等漏洞被堵塞，用钱也不如过去那么方便自如。ERP建设中，会碰到多少来自各方面的阻力和意见就可想而知了。
励伟德对ERP实施部门的难处十分理解，他清楚，不把ERP当作一把手工程来抓，不确立ERP系统管理的规范和标准，ERP工程即便正常运行，也很难取得成效。于是，他组织成立了集团信息化领导小组，亲自担任领导小组组长。同时，为保证所有参与试点的单位的ERP顺利进行，每项工作都责任到人，配线、鸿雁、楼宇三个产业公司成立了三个相应的领导小组，并指定一把手分别担任组长。三个领导小组组长既要对集团领导小组负责，又要对各产业和下属企业ERP的实施负有监督管理之责。在每月召开的干部例会上，励伟德反复强调实施ERP的重要性，对工作拖拉、进度跟不上、配合不得力的部门，总是给予严厉的批评。他提出，要把ERP的应用和实施作为实现企业经营目标的保证。借实施ERP之机，通过加强购、销、存物流与信息流、资金流管理，在集团内全面推行预算管理制度。同时要求所有管理人员，特别是财务人员要认真参加ERP业务培训，为ERP系统的推广使用做好准备。
梳理乱麻理思路
选择合作伙伴，秦臻花了整整两个月时间。那阵子他四处奔走，前后接触了10多家软件开发商。反复比技术、比价格、比服务后，他从中筛选出6家。最后经过招标选定东软软件股份有限公司。
选型用的时间多，定方案花的时间也不算少。从理解ERP概念到理清需求，再到确认解决方案、签订合同，秦臻他们与东软专家不知商谈了多少个回合。普天计划将整个集团作为一个大系统，一期工程先从五大产业中选择配线、鸿雁、楼宇三个主要产业及下属的鸿雁电器、楼宇、长乐、八达、配线五家企业参加建设，取得成功后再在整个集团内推广。
刚进入选择ERP实施方案阶段，实施小组就碰到了难题。由于配线、鸿雁、楼宇三个产业和下属企业多种经营模式并存，有政府合资经营的，也有民营或中外合资经营的，产品虽然都销往全国各地，但覆盖的领域不同，生产和销售方式不同，采购方式也有所不同，实施ERP的难度不小。
总公司计划建立生产、销售、设备、人事、综合查询、财务等12分系统。三个产业和5个下属的独立经济实体需要根据各自的业务需求开发不同的子系统，又要与总公司系统对接，ERP工程的复杂程度可想而知。刚开始企业不了解ERP，很难描述清楚实际需求。而对东软来说，离散型和流转型企业的侧重点不同，对软件的要求也不同，不摸清三个产业和五个公司生产和业务流程的过程和关系，软件开发就无从下手。于是，他们与普天技术管理人员坐在一起，共同对生产、销售、采购、管理等各个环节的需求逐项进行分析。同时，他们用现有软件对各个工厂的生产、销售、采购流程进行差异比较，通过对比分析查找出了问题、可变和不可变的因素，理清了普天三大产业、五家企业之间的关系和不同点，明确了各部门的应用需求，对软件二次开发和调整也有了新的认识。秦臻介绍说："从销售方式看，鸿雁有自己的销售部门和营销网络，可独立洽谈业务和发展代理商;配线、长乐、八达部分产品可自行销售，部分则需通过集团市场营销部销售。从生产方式看，配线机械制造部门采用的是典型的面向订单设计、制造的小批量、多品种机加工方式。楼宇、配线产品标准化程度高，采用的是流水线生产装配方式，但由于产品配置与外包装尺寸具有一定个性化，机加工数量又会随订单的不同有所不同。鸿雁电器产品标注化程度高，采用的是面向库存预测的生产方式。从采购方式看，八达、长乐与配线、鸿雁、楼宇与配线机械制造部不仅存在供需关系，还具有相连的供应关系。比如，配线使用的某些原材料由八达、长乐提货。从技术研发方式看，鸿雁和楼宇有自己的技术研发部门，可独立设计出图。而八达则需借助配线设计部门设计出图。这样各个企业在物料编码、BOM等基础数据采集、处理和维护的要求也就不尽相同。面对企业间如此复杂的需求关系，要保证集团内部数据有效运行、控制及电子商务的顺利实现，原有的ERP系统的公用平台功能显然不足。但需求关系理清后，问题的所在，解决起来就容易得多。再如，对普天提出的合同以外的需求，为满足将来应用之需，在做方案时东软特意预留了接口。"
