四、618厂实施基础情况
在618厂级领导的高度重视下，在实施ERP系统之前就已经对业务流程、组织机构进行了重组，取得了很好的效果。管理理念较强，紧跟当前发展的潮流，结合618厂的实际情况进行调整，以适合国情和厂情，在厂里各级领导的率领下，取得了一个又一个的胜利和成果。618厂ERP项目组织机构健全，IT部门力量强，能够完成企业自身的二次开发和特殊需求功能的实现。项目负责人协调良好，能够组织和协调各相关部门配合ERP项目的实施和推动。
618厂本身基础数据的管理相对较好，但是由于大量的基础数据没有电子化和数据库化，导致项目在基础数据准备上花费了大量的时间和精力。再者，由于习惯势力的影响，在项目启动初期，少数部门由于不理解ERP原理和逻辑，并由此产生了恐惧和抵触心理，导致部门的配合一般。在项目实施过程中，通过对各业务部门的培训、软件实际操作，逐步使各业务部门打消了疑虑，从而使各业务部门由被动转向了主动，由消极转向了积极，为ERP的实施和进展提供了一个前提条件。
五、项目实施进展情况
618厂ERP系统基础数据应用已经完成了所有在产9个车型的全部数据，包括:物料编码、物料清单BOM、工艺路线数据。采购业务与库存业务已经全部投入使用，能够及时反映实时的业务数据。车间在制也通过ERP系统对物流的转移进行了全程的监控，为计划系统的应用提供了数据基础。
六、项目实施经验和教训
1、项目实施经验
·图号作为自制件物料编码:由于兵总所属企业的产品图纸都是统一图纸，具有严格的图号规定，并能够保证一物一号，所以将图号作为ERP系统的物料编码就能够适应ERP的要求，避免了重新制定规则的过程。从618厂实施的情况看来，采用图号作为物料编码比较适合兵总所属企业。不足之处在于新产品试制，由于新产品试制有一个图号，在设计定型时，又会重新给定一个新图号，所以对于同一个库存物料，可能有两个编码。
·采购库存先上线、自制件库存后上线:由于618厂外购物资相对易于管理，涉及部门只有物资公司，所以项目实施时，先启动了采购物资的库存管理系统;而自制件涉及的范围广、车间/部门多，物资品种也相对量大，所以等采购库存上线后，各部门有了参照标准，信息中心也有了库存实施经验，自制件库存相继上线。
·车间系统先上线，计划系统后上线:库存管理系统实施完成后，618厂先实施了车间管理系统，把车间在制先管理起来，即采用了先“搞清家底”的策略;管理人员先把库存和在制品种、数量从ERP系统先行管理起来，然后再根据实际情况，实施计划管理。618厂计划管理首先启动了“短线计划”，ERP系统首先根据整车产量和定额，考虑可用库存、车间在制、车间领料、采购在途等信息，分析缺件情况，用以指导调度缺件和生产任务。
·加强培训:在618厂项目的实施过程中，自动化所针对厂不同管理层次进行了不同的培训，包括ERP概念、ERP原理、各子系统处理逻辑、系统操作培训，并且取得了较好的效果。
·实施顾问培训信息中心，信息中心培训操作人员:充分考虑到企业“少花钱，多办事”的原则，自动化所在培训操作人员方面，采取了实施顾问先培训信息中心的技术人员，包括系统原理、处理逻辑、业务操作等，使信息中心成为各子系统的专家，然后，再由信息中心培训各部门的操作人员。一方面，给618厂培养了一支专业队伍，另一方面，618厂也节约了实施成本。
·一个明确的奖励机制:618厂ERP项目实施，企业制定了一个明确的奖励机制，从高层领导到中层领导，从中层领导到业务人员，责任明确，层层分解任务，完成了奖励，拖期了考核，为ERP项目的实施提供了制度保障。
·2、618厂项目实施教训
·对基础数据准备过于乐观，数据准备时间较长:虽然618厂编码方案制定时间不长，管理基础也相对较好，但是还是过高估计了数据准备的周期。由于基础数据准备时间的拖期，从而影响了项目实施的实施周期。
·没有充分估计习惯势力的影响:由于手工管理与计算机管理的差异，改变了管理人员和业务人员的行为习惯，在项目实施初期，我们对企业操作人员要求过于急噪，虽然实施顾问、信息中心、业务人员都花费很大的工夫，但是结果仍然是“事倍功半”。所以，我们认为项目实施应该遵循客观发展规律，给业务人员和管理人员一个认识过程，要戒骄戒躁，逐步导入ERP的行为习惯和管理理念。
·沟通不够，部门之间的协调工作欠佳:由于项目初期基础数据的整理，需要大量的人力物力，同时又不能停止手头的业务工作，造成部分部门业务人员工作量加大，需要经常加班加点，由于与各部门的沟通欠佳，导致部门协调和配合工作出现问题。在实施后期过程中，软件实施顾问与618厂项目负责人、信息中心技术人员一起同ERP项目相关各部门进行了良好的沟通，讲清了利弊，取得了各部门的支持和认可，各部门都从企业的全局出发开展工作，最终从整体上提高企业的经济效益。
