项目背景
阀门行业是我国通用机械的重要分支，其产品作为流体控制的关键设备广泛用于石油、化工、冶金、电力、城建、环保、机械制造和国防军工等国民经济各部门。近年，由于国家宏观政策、西部大开发、电站及输油管道等的建设，对阀门产品提出了大量需求，阀门行业正面临发展的黄金时期。
作为具有近五十年历史的大型老牌国有企业——武锅集团的子公司，武锅阀门公司既面临千载难逢的发展机遇，又必须摆脱计划经济下国有企业“等、靠、要”的生存方式，努力以现代企业管理的理念苦练内功，加快企业由计划经济下“两头小、中间大”的纺锤型企业向“两头大、中间小”的哑铃型企业转变。
21世纪，中国的国有企业将不得不进行许多管理上的改革以迎接挑战。企业经营的管理模式和手段与传统经济相比将要发生根本的变化，其趋势是:管理纵向层次减少，横向联系增加;管理方式由传统的以业务功能为导向的垂直方式管理向以客户为导向的矩阵方式管理发展;企业管理人员更依赖于有效的管理信息系统与决策支持工具来帮助他们判断与开发生产市场最需要的产品，如何有效地利用各种资源，快速完成资本循环，实现投资收益的最大化。
面对挑战和机遇，武锅阀门公司上下一心，励精图治，努力全面确立现代化企业制度;通过市场、研发、生产诸流程的协调发展，日益拓展新的营销服务网络体系;在此基础上，全面引入先进管理经验与模式，优化企业的业务流程和组织架构，建立绩效考评系统，运用现代化管理工具ERP系统来固化与实现业务流程重组的成果，提高企业整体管理能力，优化配置企业内外部资源，提高对市场的反应速度和服务水平，提高市场竞争能力，实现迅速做大产业规模的宏伟目标是十分必要而紧迫的。因此，应迅速有效地在全公司范围内建立一套完整的先进的企业ERP管理系统，以全面提升公司管理水平，提高全公司的经济效益，实现企业的跨越式发展。
在此背景下，武汉锅炉集团阀门有限责任公司实施了神州数码易飞ERP，以及神州数码工作流软件。上线的ERP模块包括:
ADM/CMS 基本信息系统 COP 销售管理系统 INV 存货管理系统
PUR 采购管理系统 ARP 应收应付系统 ACT 会计总账系统
AJS 自动分录系统 BOM 产品结构系统 MRP 物料需求计划
AST 设备资产系统 CST 成本管理系统 PLA 人事薪资系统
MOC 工单管理系统 QMS 质量管理系统 RGR 报表生成器
销售分析管理系统 固定资产管理系统
上线的工作流(EASYFLOW)模块包括:
信息发布系统 行政办公模块
系统实施成功的关键因素
·贯穿始终的执行力考验
走进武锅阀门，迎面就会看到一条标语——“武锅的成败在于决策，更在于全力以赴的执行力”。或许在很多企业，这仅仅只是一条给来企业参观的客人观看的一句标语，但是，在武锅阀门，这条标语的意义是不一样的，它是从公司领导到每一位员工必须遵守的做事原则。
实施ERP，尤其是在一个有着大国企、老国企背景的企业实施ERP，首先必须接受考验的，就是执行力。
从神州数码顾问走进武锅阀门的第一天开始，他们就感受到武锅阀门与过往实施过的一些国企是迥然不同的:从成立项目组开始，调入项目组的，都是公司各部门的骨干，并且，公司充分考虑了风险控制，每个角色都保障至少两个人。
ERP项目，培训就需要近一个月的时间，所有参与项目的这些员工在各自的工作岗位上都是大忙人，但是，在整个培训期间，除了业务需要出差的情况外，没有没有见到一例缺勤。在培训过程中，他们的提问非常多。在这一个月的时间里，基本上每天都培训到晚上9点多，但他们个个都能保证培训的时间。
编码等基础数据的规划过程中，一些老的有经验的员工主动承担起撰稿、修正的工作，项目组的每个员工，充分表达自己的建议，最终整理出来的各种文档，包括编码、品名、规格、计量单位等的规则，写入了武锅阀门公司的企业标准。
·基础数据整理，细活见真功
武锅阀门公司最终定稿的有将近20000个品号，2000个左右的BOM，基础数据的整理工作量非常大，技术部门全体员工整整加班了两个多月，每天晚上到9点，才完成了主要数据的整理录入，这样的精神，在民营企业或者是私企也很难见到。
整理完了这些基础数据，又依据整理的数据，对设计做了优化。武锅阀门的执行力，在此期间得到了充分的体现。
·改变习惯，是一场战役
ERP，是一场变革，其实说的一点都没有错，和BPR比较，ERP是一种潜移默化的变革，无声的变革，具体到企业每一个细胞的变革。
随着ERP的上线，企业流程中的每一个环节都纳入系统管控，以前手工方式下很多随意的、人为的操作，一下子变得不可能了:以前，想到仓库领料，进去拿了说一声就好了，系统上线后，必须在系统中开单，才能领到料;以前供应商供货，拉到现场直接使用，现在，对入库、领料、发货的出入库手需“日清日结”，并且下发了相关的规定及考核办法。
生产方面，手工方式下，完全凭主管的经验组织生产，现在，必须按照系统的计划生产。等等等等。
几十年来的习惯，与新的运作方式的冲突一下子凸现出。能否挺过这一关，是考验一个企业执行力最关键的时刻。武锅阀门张总在上线初期一个月，把每周2、4、6定为ERP工作日，亲临现场解决问题，这一点，是值得其他企业领导借鉴的地方。张汉林董事长最喜欢的就是用车与路的关系来比喻上ERP系统，非常贴切，“我们以前骑自行车上班，骑了几十年，现在，公司给了你们一台轿车，你必须学会驾驶”，这是比喻培训和习惯的改变;“学会了驾驶，路又不平，我们又要修路”，比喻基础数据整理和流程;“等企业做大了，再给你一台宝马，但是，如果你连富康车都开不好，宝马也跑不快的”，比喻企业做大后，使用更高级的系统，以次来激励员工。
在整个实施过程中，武锅阀门体现出了强有力的执行力，这一点，是ERP能够运用良好的关键。
